公函写作叨教
一、阐发方针
1、经由进程对月度、年度员工去职率及缘由的阐发，实时把握公司成长进程中人材步队的活动状态。
2、经由进程对各层面的去职阐发，总结员工去职的首要缘由，以此发明公司今朝存在的办理题目，并提出公道化的倡议。
二、数据来历及计较体例
1、阐发数据来历
本阐发报告触及的去职数据，均来自于公司各月份的人力资本报表。
2、计较体例
员工（月）年度去职率=（月）年度累计去职人数/（月）年度累计在岗人数*100%，（月）年度在岗人数=（月）年头人数+（月）年度内累计入职人数
三、去职数据阐发
为更周全地反应2017年度员工的去职环境，本局部将从年度去职率、月度去职率、各岗亭序列去职率、各职级去职率等四个层面停止阐发。
（一）年度去职率（整体去职率）
2017年度整体去职率=38人/（173人+5人）*100%=21.35%
从以上数据能够看出，公司年度整体去职率显现偏高，已跨越公司成长中一般的职员散失率（15%）。因公司本年未有大的名目启动，人为现实降落，加上条约到期不续签等景象的显现，是致使公司整体散失率偏高的首要缘由之一。
（二）各月份去职率（详细数据见下图）
从以上数据上看，公司在2017年上半年度去职率较高，下半年度去职率显现安稳。此中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的去职率均未跨越4%，其影响身分首要表现为：第一，受邻近春节人材市场须要量不大、年关奖金发放等身分影响，员工在1月、2月去职的欲望不强。第二，公司别离在本年度3月、9月构造了大规模的人材雇用会停止了大批的职员补充，受此身分的影响，在4月、5月及10月的去职率显现偏低的趋向。
同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的去职率较着偏高，去职率均跨越10%。其影响身分首要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人材市场的人材须要数目较着回升，成都商报、华西都会报等成都首要媒体均显现大篇幅的针对房地产行业的人材须要雇用。受此身分的影响，公司在3月份显现员工去职率较着偏高的趋向，其去职人数已远远跨越1、2月份去职人数的总和。 第二，受公司外部各身分影响，公司在8月、9月两个月均表现出去职率再度回升的趋向。在9月公司构造的大规模雇用，也受此身分的影响。
（三）各岗亭序列去职率
按照公司的营业成长流程，本局部将公司各岗亭分别为办理类、工程类、筹谋类三个岗亭序列，以便于对公司各岗亭的散失环境停止阐发。此中，办理类包罗人力行政中间、财政中间、投标办及总包办，工程类包罗工程部、估算部，筹谋类包罗产物研发中间、筹谋部。各岗亭序列的（年度）去职环境以下图：
从上图显现的数据上看，公司办理类岗亭的整体去职率最低，而工程类、筹谋类岗亭的整体去职率较着偏高，此中筹谋类岗亭的整体去职率已跨越公司的整体散失率。可见，公司营业类职员的散失率已远远跨越本能机能类职员的散失率。对一个高速成长的房地产企业来讲，此种职员布局散失极其不公道的景象对公司营业的成长将发生极其倒霉的影响，应引发高度正视。
（四）各职务品级的去职率
为便于对职员去职率的阐发及统计，本局部将公司的职务品级分为中高层职员及员工两大局部，此中，中高层职员指各局部担任人及以上。详细数据见下图：
从上图显现的数据上看，在公司整体去职率偏高的环境下，公司中高层职员的去职率也呈较着偏高的趋向。此中，在2017年度总监级职员的去职总人数为4人，
占中高层职员去职率的50%，该局部去职职员中以筹谋类总监去职表现的特别较着。可见，公司的中高层办理职员步队不变性不高，乃至显现筹谋局部几次“换帅”景象。
一、 员工去职身分阐发
按照对成都房地产市场各岗亭薪资水平的领会，估计我公司今朝实行的薪资水平属房地产行业薪资整体水平的80分位摆布。可见，显现去职率偏高的景象，与薪资身分干系不大。本报告以为，发生职员去职的首要身分有以下四个方面：
（一）高低级相同不畅。从对局部去职职员面谈的成果上看，员工与间接下级的相同缺少，是致使员工去职的首要缘由。首要表现在两个方面，第一，公司中层职员尚缺少自动和部属相同的认识和技术，特别是在使命技术指点方面，乃至员工在使命中碰到坚苦、信息缺少时，不能获得局部带领的实时赞助。此种状态的持久存在，必然引发员工在心思上的不满。第二、相同的渠道不通顺。对于公司下层员工倡议、赞扬等信息，我公司还不一套完全的相同渠道。虽实行了总司理信箱轨制，但实行的成果较着不佳。第三，去职办理水平完美。在员工提出去职或公司自动劝退进程中，局部担任人未能与去职职员停止充实的去职面谈，这就增大了员工去职的能够性。
《公司去职率阐发报告》全文内容以后网页未完全显现，残剩内容请拜候下一页检查。
（二）职业成长空间缺少。跟着员工使命年限、使命技术的不时增添，明白的职业成长空间便是留住员工的首要路子，而今朝公司还不完全的查核系统、培训系统及职员提升系统，特别在员工提升路子上。这必然致使局部具有高技术、丰硕履历去职景象的显现。
（三）公司凝集力不强。企业文明的扶植干系公司人材步队的不变性。飞森公司在履历了七年的成长进程中，公司员工的凝集力题目一向是公司企业文明扶植的短板，首要表现在企业文明理念不明白、公司成长计谋转达不到位及各局部相同调和度不够等方面。
（四）赏罚轨制不公道。公司已拟定了明白的公司赏罚轨制，但履行的成果不佳，局部员工诉苦大，这也是员工去职的一个首要缘由地点。首要表现两个方面，第一，在轨制划定中，对嘉奖和赏罚的规范界定不明白，乃至赏罚的随便性过大。第二，在履行进程中，赏罚的力度过大，而嘉奖的力度过下，乃至奖与惩不均衡，员工显现诉苦、不满情感。
四、倡议
连系以上去职缘由阐发及公司成长近况，本局部从以下五个方面提出改良倡议，试图在必然水平上增强公司员工的不变性。
（一）成立员工职业糊口生计打算。
因为修建施工企业的性子特别，企业外部岗亭少，提升路子狭小，远远不能知足员工的心思须要。要想改良这类近况又能完成构造布局的扁平化办理，能够在企业外部成立任职资历系统，打算员工在企业外部的职业糊口生计，拓宽员工职业成长空间。让员工能够经由进程事迹来完成本身代价，从而知足其受尊敬的须要，加大其心思知足成份。
（二）按期查询拜访员工须要，慢慢成立特性化福利系统
企业是由多个个别组合而成的。而差别的个别之间存在差别，这类差别常常表现为差别的须要。只要深切现场，经由进程查询拜访阐发他们存在哪些须要，将这些须要停止归类，同时总结咱们现有福利名目，将二者停止对照，斟酌企业蒙受才能和成长步骤，慢慢成立特性化福利套餐。员工能够按照本身的现实须要挑选合适本身的福利套餐，使员工劳有所得，住有所居，病有所医，老有所养，处置厥后顾之忧，放心去使命。
（三）鼎新现行薪资鼓励系统
（四）增强员工干系办理，引入心思支援
（五）总结企业文明，增强空气影响
（二）清楚的定位中层办理职员的脚色。由团体人力行政部拟定针对各中间（局部）担任人岗亭申明书，严酷划定其职责合作。除营业上的使命职责外，倡议夸大以下几点职责：第一，办理者作为“导师”要担当起教导本局部员工营业使命的职责。第二、上传下达脚色。当真转达有关公司计谋集会的精力，让本局部员工晓得公司严重方针政策（失密事变除外）。第三，营建局部调和的使命环境。同时，人力行政部应多构造面向中层办理职员有关办理技术进步方面的培训。
（三） 增强员工去职办理。员工的去职办理一向是我公司人力资本办理中的软弱关键。倡议从以下三个方面予以完美，第一，去职数据的统计。人力行政部应按期统计团体规模内的职员散失数据（包罗年度/季度职员散失率、职员去职面
谈记实），以有益监控公司职员散失环境。第二、去职面谈。对自动去职或公司解雇的员工，应以轨制的体例划定间接下级和人力行政中间担任人与去职职员停止充实的相同，以起到领会去职实在缘由及挽留优异员工的方针。第三，去职法式。人力行政中间拟定明白的员工解雇、去职法式，防止局部担任人解雇员工的随便性。
五、论断
一个不变的、优异的人材步队，对公司成长计谋的完成起到相称首要的感化，经由进程此报告但愿引发公司带领对员工去职环境的高度正视。
公司去职率阐发报告 [篇2]
经由进程对2017年度公司月度、年度员工去职率及缘由的阐发，实时把握公司成长进程中人材步队的活动状态。经由进程对各层面的去职阐发，总结员工去职的首要缘由，以此发明公司今朝存在的办理题目，并提出公道化的倡议。阐发内容以下：
一、去职数据阐发
为更周全地反应2017年度员工的去职环境，本局部将从年度去职率、月度去职率、各岗亭去职率、各职务品级去职率等四个层面停止阐发。 （一）年度去职率（整体去职率）
计较公式：员工年度去职率=年度累计去职人数/年头人数+年度内累计入职人数
2017年度公司整体去职率=22人/（38人+23人）*100%=36% 从以上数据能够看出，公司年度整体去职率显现偏高，已跨越公司成长中一般的职员散失率（30%）。
（二）各月份去职率（详细数据见下图）
从以上数据上看，公司在2017年上半年度去职率较高，下半年度去职率显现较着偏底趋向。此中，在2月、7月、9月、11月及12月这五个月份的去职率均为0，其影响身分首要表现为：受邻近春节人材市场须要量不大、年关奖金发放等身分影响，员工在2月去职的欲望不强。
《公司去职率阐发报告》全文内容以后网页未完全显现，残剩内容请拜候下一页检查。
同时，公司在4月、5月、6月及10月这四个月份员工的去职率较着偏高，去职率均跨越8%。其影响身分首要表现为：在3月份，春节事后，本地区人材市场的人材须要数目较着回升，齐鲁晚报、智联雇用、出息无忧等首要媒体均显现大篇幅的针对房地产行业的人材须要雇用。受此身分的影响，公司在3月份显现员工去职率较着偏高的趋向。
（三）各岗亭序列去职率
按照公司的营业成长流程，本局部将公司各岗亭分别为名目类、营业类、后勤类（财政、办公室）三个岗亭序列，以便于对公司各岗亭的散失环境停止阐发。各岗亭序列的（年度）去职环境以下图：
从上图显现的数据上看，公司名目部岗亭的整体去职率最低，而工营业类、前期类岗亭的整体去职率较着偏高，此中营业类岗亭的总
体去职率已跨越公司的整体散失率。可见，公司营业类职员的散失率已远远跨越本能机能类职员的散失率。对一个高速成长的房地产投资企业来讲，此种职员布局散失极其不公道的景象对公司营业的成长将发生极其倒霉的影响，应引发高度正视。
（四）各职务品级的去职率
为便于对职员去职率的阐发及统计，本局部将公司的职务品级分为中高层职员及员工两大局部，此中，中高层职员指各局部副职及以上。详细数据见下图：
从上图显现的数据上看，在公司整体去职率偏高的环境下，公司中高层职员的去职率也呈较着偏高的趋向。此中，在2017年度局部正职职员的去职总人数为4人，占中高层职员去职率的40%。可见，公司的中高层办理职员步队不变性不高，乃至显现局部几次“换帅”景象。
三、员工去职身分阐发
良多员工在去职时，简略写下“小我缘由”四个字，但现实上这小我缘由面前有很深的不可轻忽的缘由，按照员工去职面谈，发生职员去职的首要身分有以下四个方面：
（一）高低级相同不畅。从对局部去职职员面谈的成果上看，员工与
间接下级的相同缺少，是致使员工去职的首要缘由。
首要表现在两个方面，第一，公司中层职员尚缺少自动和部属相同的认识和技术，特别是在使命技术指点方面，乃至员工在使命中碰到坚苦、信息缺少时，不能获得局部带领的实时赞助。此种状态的持久存在，必然引发员工在心思上的不满。第二、相同的渠道不通顺。对于公司下层员工倡议、赞扬等信息，我公司还不一套完全的相同渠道。虽实行了总司理信箱轨制，但实行的成果较着不佳。第三，去职办理水平完美。在员工提出 去职或公司自动劝退进程中，局部担任人未能与去职职员停止充实的去职面谈，这就增大了员工去职的能够性。 同时，办公室人力资本职员也未实时的停止有用的跟进，领会员工去职的一些详细的设法，终究致使了员工散失。在2017年度去职的22人中，有相称一局部员工在去职后人资职员未发明员工的非常情感及行动，不做到实时的存眷。
（二）职业成长空间缺少。跟着员工使命年限、使命技术的不时增添，明白的职业成长空间便是留住员工的首要路子，而今朝公司还不完全的查核系统、培训系统及职员提升系统，特别在员工提升路子上。这必然致使局部具有高技术、丰硕履历去职景象的显现。
（三）公司凝集力不强。企业文明的扶植干系公司人材步队的不变性。公司在履历了五年的成长进程中，公司员工的凝集力题目一向是公司企业文明扶植的短板，首要表现在企业文明理念不明白、公司成长计谋转达不到位及各局部相同调和度不够等方面。
四、倡议
连系以上去职缘由阐发及公司成长近况，从以下五个方面提出改良倡议，试图在必然水平上增强公司员工的不变性。
（一）成立职员提升机制。明白的职员提升机制不只有益于拓宽员工的职业成长空间，更有益于处置公司公司办理职员欠缺题目，这为名目储蓄及格的名目办理职员特别有益，倡议从以下几个方面予以完美：第一，增强公司的职位系统办理，明白分别职位级别（如：总司理级、副总司理级、司理级及主管级别等）并严酷辨别人为报酬。 第二，明白员工提升的职位规模、提升应具有的前提、提升法式及提升查核等流程。
（二）清楚的定位中层办理职员的脚色。由公司拟定针对各局部担任人岗亭申明书，严酷划定其职责合作。除营业上的使命职责外，倡议夸大以下几点职责：第一，办理者作为“导师”要担当起教导本局部员工营业使命的职责。第二、上传下达脚色。当真转达有关公司计谋集会的精力，让本局部员工晓得公司严重方针政策（失密事变除外）。第三，营建局部调和的使命环境。同时，办公室人力资本担任人应多构造面向中层办理职员有关办理技术进步方面的培训。
（三） 增强员工去职办理。员工的去职办理一向是我公司人力资本办理中的软弱关键。总结2017年度人力资本使命将从三个方面予以完美，第一，去职数据的统计。人力资本应按期统计公司规模内的职员散失数据（包罗年度/季度职员散失率、职员去职面谈记实），以有益监控公司职员散失环境。 第二、增强对员工的存眷，平常多同员工停止使命交换和心思相同，做到使命上撑持，糊口上关怀，品德上
尊敬，心思上知足人材。让员工充实感触感染到构造的温馨，员工有去职动向，必然会在平常的使命中表现出来，比方使命自动自动性俄然降落，变得悲观自动，多甚么任务都无所谓，闭会不讲话、有使命不在自动请求等等，一些非常的行动表现都应当实时发明。第三、去职面谈。对自动去职或公司解雇的员工，间接下级和人力资本担任人与去职职员停止充实的相同，以起到领会去职实在缘由及挽留优异员工的方针。第四，去职法式。办公室拟定明白的员工解雇、去职法式，防止局部担任人解雇员工的随便性。
五、下一步使命重点打算
一个不变的、优异的人材步队，对公司成长计谋的完成起到相称首要的感化，节制员工散失率是人力资本共同公司计谋成长的使命方针。公司倡导节制员工散失率，并不是简略的把去职率降到最低，并不是象征着留住一切的人。咱们把公司的员工分为三类：一是公司但愿永久留上去的主干；二是公司每个成长阶段所须要的专业人材；三是无关紧要的可替换性人材。终究咱们要完成的节制散失率的方针是要到达：从降落散失率到完成能够明白甚么人在甚么时候能够会分开公司，以知足公司差别阶段的计谋须要。
报告叨教人：李 潇
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